Autoren

∞

Werke

∞

Neu

∞

Information

∞

Shop

∞

Lesetips

∞

Textquelle

∞

Der Chef des Generalstabes

Ich spreche nur von dem Chef des Generalstabs im Kriege, in seiner Stellung und Tätigkeit als Gehilfe des Feldherrn.

Die persönliche Erfahrung, die ich für die folgenden Darlegungen habe, möge kurz dargelegt sein. Ich bin im Anfang des Krieges Chef d. G. eines preußischen Korps gewesen und wurde dann Chef d. G. einer aus deutschen und österreichisch-ungarischen Truppen zusammengesetzten Armee, dann einer ebenso zusammengesetzten Heeresfront, dann an anderer Stelle einer Heeresfront, die aus deutschen, österreichisch-ungarischen und bulgarischen Armeen gebildet wurde, dann Chef einer österreichisch-ungarischen Armee, einer österreichisch-ungarischen Heeresfront und endlich Chef d. G. des türkischen Feldheeres. Mit der deutschen, österreichisch-ungarischen, bulgarischen und türkischen Obersten Heeresleitung habe ich zu tun gehabt und ebenso mit den Armeen, Korps und Divisionen aller vier Nationen und mit ihren Chefs d. G.

Trotz aller Erfahrungen muß ich gestehen, daß es mir schwer fällt, den Begriff des Chefs d. G. ganz klar zu umreißen, und doch möchte ich gern, da über die Tätigkeit dieser einflußreichen militärischen Stelle vielfach Unklarheit herrscht, dazu beitragen, daß die Rolle, die ihr zufällt, nicht über-, aber auch nicht unterschätzt wird; ich möchte aus Erlebnissen Schlüsse ziehen, nicht sie schildern.

In der Verlegenheit, eine kurze und klare Definierung des Begriffs Chef d. G. zu geben, kommt mir eine kleine Erinnerung. Mein Ober-Quartiermeister, der so oft genannte und viel verkannte, unglückliche und doch so ausgezeichnete Oberst Hentsch, wurde einmal von einem der vielen Amateur-Besucher des Hauptquartiers gefragt: »Was ist eigentlich ein Ober-Quartiermeister? Und Hentsch entgegnete in seiner trockenen, sarkastischen Art: »Der O.Q. tut alles das, was der Chef nicht kann oder nicht mag.« Setzen wir statt O.Q. Chef und statt Chef Oberbefehlshaber, so kommen wir der Frage schon näher, doch noch durchaus nicht auf den Grund. Wir werden etwas tiefer graben und etwas methodischer vorgehen müssen, um uns klar zu werden.

Der Chef ist nach unseren heutigen Ansichten der dem Feldherrn beigegebene Berater und Gehilfe, der an seinen Aufgaben vollen und verantwortlichen Anteil hat.

Einen solchen Chef hat es durchaus nicht immer gegeben. Vielleicht war Odysseus eine Art von Chef d. G. im griechischen Heer; aber von einem Chef bei Alexander, bei Hannibal, bei Cäsar, bei allen den großen Führern späterer Zeit bis nahe an unsere Tage meldet »kein Lied, kein Heldenbuch« und weder Marlborough noch der Prinz Eugen teilen den Ruhm mit einem Gehilfen. Gustav Adolf und Karl XII. brauchen noch keine Oberste Heeresleitung unter, neben oder über sich, und König Friedrich lenkt selbst vom Dach des Herrenhauses von Roßbach oder aus dem Sattel am Tage von Leuthen seine Regimenter zur Schlacht. Zweifellos sind bei allen diesen und den anderen ungezählten siegreichen Führern nicht immer die Entschlüsse dem eigenen Geist wie Pallas dem Jupiterhaupt entsprungen. Als kluge Männer werden sie auf den Rat erfahrener Kriegsleute gehört und Einzelheiten der Ausführung Gehilfen zugewiesen haben; aber davon, daß maßgebend neben ihnen ein anderer Mann gestanden hätte, davon meldet die Kriegsgeschichte nichts oder verbirgt den Namen eines Beraters in aktenmäßiger Anonymität. Der Generalstab »steckte das Lager ab«, zog Verschanzungen, erkundete Gelände, verhörte Überläufer, ordnete Mehl- und Brotnachfuhr, alles wichtige und notwendige Dinge, doch die Leitung der Operation lag beim Feldherrn selbst. Napoleon hatte keinen Chef d. G. des Feldheeres. Berthier war nie mehr als der Bureauchef des Großen. Bei seinen Gegnern bleibt Wellingtons Führerruf ungeteilt, und aus dem gewiß zahlreichen Generalstab des Fürsten Schwarzenberg klingt kein Name durch die Geschichte. Zum erstenmal tritt in der preußischen Armee die Verbindung zwischen Feldherrn und Chef in dem Zusammenklang Blücher–Gneisenau in vorbildlicher Weise in Erscheinung.

In der folgenden langen europäischen Friedenszeit entwickelte sich der Generalstab selbst erst sehr langsam und unter verschiedenen Formen. So sagte mir im Jahre 1908 noch Lord Kitchener: »Einen Generalstab in Ihrem Sinn haben wir in England gar nicht; ich bin dabei, ihn für die anglo-indische Armee nach Ihrem Muster zu schaffen.« Aber auch bei uns, in Preußen, dem Musterland gründlicher und methodischer militärischer Organisationsarbeit, ging die Entwicklung des Generalstabes nur Schritt für Schritt und gegen mannigfaltige Widerstände vor sich. Damit hing die Stellung des Chefs d. G. unmittelbar zusammen. Bekannt ist, wie schwer des älteren Moltkes Autorität als Chef d. G. der Armee sich gegen die Armeeführer durchsetzte, bis ihm die eigene Persönlichkeit, der Erfolg und das Vertrauen seines Kriegsherrn den ihm zukommenden Einfluß sicherte. Eine Geschichte des Generalstabes, die die Entwicklung von seinen Anfängen bis auf unsere Tage, geschöpft aus allen Kriegsarchiven, schilderte, wäre von großem nicht nur militärischem, sondern mehr noch menschlichem Interesse, sie würde eine Geschichte stiller, sachlicher Arbeit sein, sie würde von Überhebung und stolzer Bescheidung, von Eitelkeit und Neid, von allen menschlichen Fehlern, vom Kampf zwischen Genie und Bureaukratie, über die tiefsten Gründe zu Sieg und Niederlage erzählen, sie würde manchen Nimbus erblassen lassen und würde der Tragik nicht entbehren. Diese Geschichte wird nicht geschrieben werden und bleibt besser ungeschrieben; Generalstabsoffiziere haben keinen Namen. –

Daß sich die Generalstäbe und damit auch die Stellung des Chefs d. G. in den verschiedenen Armeen verschieden entwickelt hatten, war natürlich. Ich muß an Mangel an Kenntnis über dieses aus später noch darzulegenden Gründen sehr schwierige Thema, des Einflusses des Chefs auf die Operationen, darauf verzichten, mich über die Verhältnisse bei unseren Kriegsgegnern auszusprechen. Bei den österreichisch-ungarischen Verbündeten waren zweifellos der Betätigung des Generalstabes und damit auch des Chefs zu schematisch-enge Grenzen gezogen, sehr zum Schaden der Sache, denn der aus Conrad v. Hötzendorfs Schule hervorgegangene Generalstab überragte an militärischem Wert zweifellos den der Generalität. In Bulgarien bestand ein in unserem Sinn geschulter und organisierter Generalstab aus begreiflichen Gründen noch nicht. Dafür gab es unter den Führern selbst eine Zahl erfahrener, energischer Persönlichkeiten, die sich, auch in Einzelheiten, nicht gern dreinreden ließen. So kam es, daß vom Chef d. G. nicht viel die Rede war. Nur an der obersten Stelle stand im Anfang unserer gemeinsamen Arbeit neben dem ausgezeichneten Oberbefehlshaber, dem General Jekow, ein Generalstabschef mit wenig durchsichtiger Befehlsgewalt, was die Tätigkeit etwas erschwerte, bis sein plötzlicher Tod diese Schwierigkeit wegräumte. Ich kann nicht unerwähnt lassen, daß das Zusammenarbeiten mit der bulgarischen Obersten Heeresleitung und allen bulgarischen Stäben, nicht am wenigsten meine Beziehungen zu dem überragend klugen bulgarischen Obersten Kriegsherrn mit zu den befriedigendsten Erinnerungen aus meiner Chefzeit gehören.

In der Türkei hatte sich, wie dies in meinem wie meines deutschen Vorgängers dienstlichen Verhältnis zum Generalissimus Enver Pascha schon hervortrat, die Verbindung eines türkischen Oberbefehlshabers mit einem deutschen Chef d. G. durchgesetzt.

Wie die Stellung des Chefs d. G. zeitlich und örtlich eine verschiedene Entwicklung durchmachte, bis sie zu ihrer heutigen Geltung gelangte, so ist sie naturgemäß auch ihrem Grad nach verschieden. Zwischen der Stellung des Chefs d. G. bei dem Höchstkommandierenden und dem einer Division liegt die ganze Skala der militärischen Tonleiter, die von der obersten Kriegführung bis zum Einsatz der Truppe zum Gefecht führt. Die Grundbegriffe bleiben die gleichen, gleichviel ob der Name des Chefs unter einem Befehl steht, der anhebt: »Seine Majestät befehlen, daß usw.«, oder unter einem, der eine Gefechtslinie um 500 m zurücknimmt.

Es kommt auf die Beantwortung der Frage an: wer befiehlt? wer kann befehlen? wer darf befehlen? Jede Befehlsgewalt stammt letzten Endes aus Gott und eigener Kraft. Sprechen wir nicht theologisch, sondern militärisch, so können wir uns darüber verständigen, daß jede Befehlsgewalt Dei gratia ist, also einer im Übernatürlichen liegenden Über- und Unterordnung entstammt, gleichviel ob die Erscheinungsform monarchischen oder demokratischen Ursprungs ist. Die Berufung zum Befehlen senkt sich, jedenfalls im militärischen Leben, auf eine bestimmte Persönlichkeit, den Feldherrn. Wird er dieser Weihe würdig und gewachsen sein? Das ist die Frage, deren Beantwortung zu der Einrichtung eines Chefs d. G. führt, auf den uns schon die vorausgehende kurze historische Schilderung hinwies. Der König, der es nur ist, weil er Heerführer, der König, den Samuels Salböl zum Feldherrn weihte, brauchte keinen Chef d. G.; manch anderer König schickte seinen General aus, um ihm Schlachten und Länder zu gewinnen, und wie er taten es wohl regierte Staatswesen wie Karthago, Rom bis zum Frankreich und England unserer Tage. Wenn aber in Geschichte, in Tradition begründete, aus politischen Notwendigkeiten erwachsene Anschauungen den Träger der Krone auch an die Spitze seines Heeres riefen, wenn monarchische Rücksichten wenigstens an seine Stelle einen Vertreter des Herrscherhauses und an die Spitze seiner Armeen Mitglieder der Fürstenhäuser stellen ließen, so ergab sich die Notwendigkeit starker Stützen dieser durch die Geburt berufenen Feldherren von selbst. Das erklärt die Erscheinung überragender Persönlichkeiten an der Seite fürstlicher Heerführer, ohne daß es erforderlich wäre, Beispiele aus den letzten Kriegen für diese Entwicklung anzuführen. Die Einordnung und selbst Unterordnung durch ihre Geburt berufener Heerführer gegenüber dem als überlegen erkannten Können ihrer Berater steht auf einem besonderen Ruhmesblatt der entsagungsreichen Geschichte militärischer Führung.

Wir kommen nun der Lösung des Problems schon näher; denn die Stellung des Feldherrn zum Chef ist das Entscheidende. Wer befiehlt? fragen wir aufs neue und antworten: Einer. Daraus ergibt sich das von Friedrich dem Großen so oft wiederholte Verbot an seine Generale, einen Kriegsrat abzuhalten, in dem, wie er sagt, die Timiden immer die Oberhand haben – es können aber auch verantwortungslose Draufgänger sein, wie ja bei jedem »Rat« die Verantwortlichkeit des einzelnen Ratsherrn für den Entschluß sich in meist erwünschter Weise verringert. Hieraus folgt, daß der Führer verantwortlich selbst befiehlt und daß er nur den Rat eines Mannes zu hören hat, der ihm beigegeben ist, seines Chefs. Unter vier Augen wird der Entschluß gefaßt, und wenn die beiden Männer heraustreten, so ist es eben ein Entschluß. Sie haben ihn zusammen gefaßt; sie sind beide eins. Gingen die Meinungen auseinander, so wissen am Abend dieses glücklichen militärischen Ehelebenstages die beiden Hälften selbst nicht mehr, wer nachgegeben hat. Die Außenwelt und die Kriegsgeschichte erfährt von einem Ehezwist nichts. In dieser Verschmelzung der beiden Persönlichkeiten liegt die Sicherheit der Befehlsführung. Ob unter dem Befehl der Name des Führers steht, ob der Chef nach unserer alten Sitte »Von Seiten des Oberkommandos usw.« zeichnet, ist ganz dasselbe; immer befiehlt der Führer durch den Chef, und dessen Befehl haben sich auch die älteren Unterführer widerstandslos zu beugen, weil er immer nur im Namen des Befehlshabers befehlen kann. Es gibt keine Berufung gegen einen vom Chef ergehenden Befehl beim Führer; ein solcher wäre unzulässiger Widerspruch. Was der Chef befehlen kann ohne Wissen seines Befehlshabers, ist eine Frage, die lediglich zwischen ihnen beiden liegt und die von keinem Außenstehenden zu beurteilen ist. Wenn der Chef selbständig befiehlt, muß er wissen, daß er im Sinn seines Führers handelt, und dieser muß sich, wenn er den Chef befehlen läßt, sicher sein, daß in seinem Sinn gehandelt wird. Das Verhältnis zwischen beiden Persönlichkeiten ist demnach rein auf Vertrauen aufgebaut; wenn dieses fehlt, sollte die Verbindung sofort gelöst werden. Ein solches Verhältnis läßt sich nicht reglementarisieren; es wird und muß nach der Lage und nach den Persönlichkeiten stets verschieden sein. Daß hiernach die Vereinigung der Persönlichkeiten von ausschlaggebendem Wert für das Gelingen ist, ergibt sich von selbst. So können hervorragende Führereigenschaften eines Feldherrn erst durch Beigabe des richtigen Chefs zur vollen Entfaltung gebracht, Schwächen durch ihn ausgeglichen werden. Die stärkere Persönlichkeit wird sich, nach außen unmerklich, meist durchsetzen, freilich sich auch wohl im fruchtlosen, stillen Kampf aufreiben. Das sind menschliche, unvermeidliche Schwächen. Wenn man nach einer Rollenverteilung zwischen Führer und Chef sucht, so kann man sie darin finden, daß die Außenwirkung – in steigendem Maße bei den unteren Führerstellen – also die unmittelbare Einwirkung auf die Truppe dem Führer allein vorbehalten bleibt. Ihr gegenüber gibt es nur den einen verehrten und begeisternden Führer; der Chef kann sich schon daneben Vertrauen und Dank der Truppe genug erwerben. Andererseits soll der Führer die Regel beherzigen, daß er das, was er nicht wissen und nicht befehlen muß, auch nicht wissen und befehlen soll, er soll also dem Chef ruhig die mühevolle Arbeit des Tages überlassen, um sich frei und frisch zu halten für die großen Entscheidungen. Das führt uns nun erneut zu der im militärischen Leben so überaus wichtigen Frage der Verantwortung.

Die Verantwortung nach außen, die formelle nach oben und unten trägt der Führer; ihm fällt der Ruhm des Erfolges zu, und für ihn gibt es kaum etwas Kränkenderes, als wenn aus irgend welchen Rücksichten man für einen Mißerfolg nicht ihn, sondern den Chef verantwortlich macht. Die Verantwortung vor dem eigenen Gewissen teilt der Chef in vollem Ausmaß mit dem Führer. Vor der rettet ihn keine Aktennotiz, daß er mit einem Befehl des Führers nicht einverstanden gewesen sei. Es darf in seinem Bereich nichts Wichtiges gegen seinen Willen befohlen werden. Kann er seiner Auffassung keine Geltung verschaffen –und den eigenen Willen letzten Endes durchzusetzen, ist Recht des Führers – dann muß er auf seine Stellung verzichten und sie einer anderen Persönlichkeit überlassen, die besser mit dem Führer harmoniert. Eine Meinungsverschiedenheit kann durch Verständigung erledigt werden, ein nicht überbrückbarer Gegensatz in einer Hauptfrage zwischen Führer und Chef kann nur die Sache schädigen, weil er weiteres vertrauensvolles Zusammenarbeiten erschwert.

Im Vorstehenden ist versucht, das ideale Verhältnis zwischen Führer und Chef zu entwickeln, ohne sich die Schwierigkeiten zu verbergen, die solchem immer entgegenstehen werden. Die erste liegt in der richtigen Vereinigung der beiden Persönlichkeiten. Gut, wenn gemeinsame Arbeit im Frieden, Bekanntschaft oder Freundschaft eine innere Verbundenheit und Vertrauen herstellten; gefährlich, wenn solche Beziehungen auf gleicher Wesensart, vielleicht gleichen Schwächen beruhten, oder wenn die eine Persönlichkeit ganz im Bann der anderen, stärkeren, aber nicht besseren stand. Ebenso unerwünscht erscheint die Verbindung disharmonischer Charaktere, während gegensätzliche Temperamente wiederum eine gute Mischung ergeben können.

Sehen wir von diesen, nur durch große Einsicht oder durch günstigen Zufall zu behebenden Schwierigkeiten ab, so bleibt als Voraussetzung glücklicher Konstellation nur die durch gleiche Ausbildung und Erziehung zu erreichende Übereinstimmung des militärischen Wissens und Denkens übrig. Das Können läßt sich nicht ausgleichen. Doch auch an dieser Übereinstimmung wird es oft fehlen, wenn zwischen Führer und Chef zu große Altersunterschiede und damit auch Unterschiede in der militärischen Schule liegen. Vielleicht hat es im letzten Krieg an dieser Gleichmäßigkeit des Denkens und der Schulung gefehlt; vielleicht ist in einer Zeit, in der für Ausbildung des Generalstabes viel geschah, für die Weiterbildung der Führer selbst nicht genügend geschehen. Nicht alle Generale waren durch die strenge Schule des Moltke- und Schlieffengeistes gegangen, die im Generalstab auch schwächeren Männern etwas vom Genius der Kriegskunst mitgegeben hatte, und beugten sich im Gefühl geringeren Könnens dem Einfluß des jüngeren Gehilfen.

Das Heilmittel wird in sorgsamster Weiterbildung aller, auch der älteren Offiziere liegen bis an die Grenzen ihres Könnens und damit ihres Anrechts auf Verbleiben in ihrer Stellung. Dann werden wir die beiden großen Bestandteile glücklicher Führung zur rechten Mischung bringen: Erfahrung und Jugend.